Ressources · Revues d'affaires exécutives
Des EBR qui mènent au renouvellement
J'ai assisté à beaucoup de revues d'affaires exécutives, des deux côtés de la table. La plupart étaient des rapports d'étape. Trente diapositives de graphiques d'utilisation, un résumé du soutien, un aperçu de la feuille de route et une diapositive « merci pour votre partenariat » à la fin. La personne de la direction hochait la tête, regardait son téléphone deux fois et partait quelques minutes plus tôt.
Puis, six mois plus tard, le renouvellement était difficile, et tout le monde se demandait pourquoi.
Une EBR a un seul travail : faciliter la conversation de renouvellement. Tout ce qu'elle contient devrait servir ce travail. Voici à quoi ça ressemble en pratique.
Commencez par les objectifs qu'ils ont fixés, pas par les fonctions qu'ils ont utilisées
La personne de la direction dans la salle n'a pas acheté votre produit pour utiliser des fonctions. Elle l'a acheté pour atteindre un objectif : réduire les coûts de soutien, fermer les livres plus vite, expédier à temps. Si vous ne savez pas quel était cet objectif, l'EBR est déjà mal partie.
Notez les objectifs au lancement, dans les mots du client, avec un chiffre quand c'est possible. « Faire passer la clôture de fin de mois de huit jours à cinq. » Puis ouvrez chaque EBR avec ces objectifs et l'état de chacun. Deux sur trois atteints, ça fait une excellente diapositive. Un sur trois atteint, ça donne une meilleure conversation que trente graphiques, parce que vous parlez maintenant de ce qu'il faut changer.
Montrez trois chiffres, pas trente
Choisissez les trois chiffres qui racontent le trimestre de ce client. Habituellement, c'est un chiffre d'adoption (la part des licences utilisateur qui sont actives), un chiffre de résultat (l'avancement vers son objectif) et un chiffre de relation (le volume de soutien, le délai de résolution, ou le nombre de ses équipes qui utilisent maintenant le produit).
Tout le reste va en annexe. Les dirigeants respectent un CSM qui a fait le travail de décider ce qui compte. Ils ne respectent pas une présentation qui les oblige à le faire eux-mêmes.
Dites d'abord ce qui dérange
Si l'adoption a calé dans un service, ou si un problème de soutien a traîné, dites-le dans les dix premières minutes, avec ce que vous faites pour y remédier. La personne de la direction le sait presque sûrement déjà. L'entendre de votre bouche, avec un plan, bâtit plus de confiance que n'importe quelle histoire de succès.
Une EBR où tout est vert ressemble à un argumentaire de vente. Une EBR qui nomme un problème et le règle ressemble à un partenaire.
Terminez par une recommandation
La dernière diapositive ne devrait jamais être « merci ». Elle devrait proposer une prochaine étape : déployer auprès de l'équipe des finances, corriger l'intégration qui échoue, offrir une formation aux 40 % de licences utilisateur qui ne sont pas actives. Quelque chose de précis, avec un responsable de chaque côté et une date.
Parfois, cette recommandation est une expansion. C'est correct, pourvu qu'elle découle des données que vous venez de montrer. Chez Northwind Analytics, les CSM ajoutent une prochaine étape recommandée à chaque présentation d'EBR, et c'est souvent là que commencent les conversations d'expansion. Leur rétention nette des revenus est passée de 104 % à 113 % en quatre trimestres.
Ne passez pas une journée à monter la présentation
Rien de tout ça ne fonctionne si chaque EBR demande six heures de préparation à un CSM. Quand le travail coûte si cher, les équipes font moins de revues, et seulement pour les plus gros comptes, qui sont rarement les plus à risque.
Les douze CSM de Lighthouse Payroll passaient environ 1 200 heures par trimestre à monter leurs présentations d'EBR à la main : exporter l'utilisation, faire les graphiques, copier les chiffres du soutien. Quand les données se sont mises à s'assembler toutes seules, la préparation est passée d'environ six heures à 40 minutes par présentation, et l'équipe fait maintenant des revues pour ses 350 plus gros comptes au lieu de 200. Le temps des CSM est allé à l'histoire et à la recommandation, la partie que seule une personne peut faire.
Un plan d'EBR simple
- Les objectifs fixés au lancement, et où en est chacun.
- Trois chiffres qui racontent le trimestre.
- Un problème, nommé clairement, avec le plan pour le régler.
- Ce que font leurs pairs et qu'ils ne font pas encore.
- Une prochaine étape recommandée, avec des responsables et une date.
Cinq sections, de vingt à trente minutes, et du temps pour que la personne de la direction parle. C'est cette dernière partie qui compte le plus. Dans les meilleures EBR auxquelles j'ai participé, le client parlait plus que nous.
Si vous voulez voir l'EBR Builder monter une présentation comme celle-ci à partir de vos propres données, réservez une démo.